Iedereen weet: meten is weten. Maar wat ga je meten, waarmee, hoe vaak, wanneer? En hoe wordt er tijdig op afwijkingen gereageerd? Voor een antwoord gingen we naar het bedrijf Nederlandse Anodising waar de meetprocedures de afgelopen jaren rigoureus zijn uitgebreid en aangescherpt. Meten resulteert daar in voorspellen. Wat kunnen we daarvan leren?
Nederlandse Anodising bestaat al sinds 1936 en is het eerste anodiseerbedrijf in Nederland. Maar wat is geschiedenis nog waard tegenwoordig? Het had niet veel gescheeld of in 2009 was het doek gevallen voor het bedrijf. Maar vanuit een enorme achterstandsituatie is het bedrijf sterker dan ooit teruggekomen. Hoe? Door niets meer aan het toeval over te laten. Anders gezegd: door te meten, te meten en nog eens te meten.
“In 2009 verloren we onze grootste klant die voor 40 procent van onze omzet zorgde. Die klant was al 36 jaar bij ons, maar het Amerikaanse moederbedrijf besloot de vestiging in Nederland te sluiten. Toen kwam daar ook nog eens de crisis overheen en draaiden we slechte cijfers.” Dit zegt Karim Luyendijk, directeur van Nederlandse Anodising. De nieuwe situatie was aanleiding om ook eens heel goed naar de organisatie te kijken en daaruit bleek dat de werkwijze nogal van de oude stempel was. Er werd veel op het gevoel gedaan, op basis van jarenlange ervaring. De overgrootvader van Karim heeft het bedrijf opgericht in 1936. In 2009 is Karim Luyendijk bij het bedrijf betrokken geraakt om de zaak onder de loep te nemen, aangezien zijn vader geen interesse had om het te reorganiseren. De nieuwe directeur werkte destijds als operations manager in Engeland bij een banketbakkerij met 900 man personeel en met zijn kinderen op komst, sprak het hem wel aan om weer terug te komen naar Nederland. “De markt is de afgelopen jaren sterk veranderd, klanten hebben strengere kwaliteitseisen. Om daaraan tegemoet te komen, moesten de werkwijzen aangepast worden, wat een grote investering in tijd en energie vergde. De bedrijfsvoering moest grondig verbeterd worden, met constante aandacht voor metingen.”
OUDE METHODIEK
In 2009 was het duidelijk dat er meer omzet moest komen. “Daarom hebben we eerst onze aandacht gevestigd op klanten in de buurt en ex-klanten om te proberen weer voor hen te gaan werken. Zij zeiden ons dat onze kwaliteit niet afdoende was gelet op hun normen, wat indirect betekende dat wij dus onze processen niet voldoende onder controle hadden. Om deze processen te optimaliseren, hebben we in samenwerking met klanten en leveranciers een analyse gedaan van de huidige en wenselijke situatie.”
Hieruit bleek dat de interne metingen niet volledig en voldoende frequent waren. Het was de gewoonte de metingen te laten uitvoeren door de leveranciers en alleen in probleemgevallen werden er intern controlemetingen gedaan. Duidelijk werd dat de metingen veel nauwkeuriger en meer planmatig ingezet moesten worden met een navenante terugkoppeling naar de processen. Maar gaandeweg werd duidelijk dat de organisatie moeite had om mee te bewegen in de nieuwe richting die Nederlandse Anodising had ingeslagen. “We wilden dagelijks en wekelijks alles kunnen meten, volledige controle hebben over wat we doen, dat begrijpen en daar waar noodzakelijk leren van onze afwijking en/of fouten.”
MEETFREQUENTIE
Van sommige medewerkers heeft men afscheid moeten nemen wegens de ommezwaai, maar momenteel is het bedrijf gegroeid van 16 naar 36 medewerkers en wordt er drie keer de omzet van vroeger gedraaid. “Dit bedrijf hebben we weten om te draaien, omdat we onze ervaringen uit onze nevenactiviteiten ook bij Nederlandse Anodising ingezet hebben. Ons andere bedrijf Esito Consulting specialiseert zich in het bouwen en implementeren van managementsystemen bij bedrijven”(zie kader). “We hebben een methodiek ontwikkeld die we bij meerdere klanten in Europa toepassen en dus ook bij Nederlandse Anodising. In hoofdlijnen komt het erop neer dat je eerst alle parameters moet vaststellen die je moet weten (KPI’s). Dan moet je weten hoe je het kan meten en zorgen dat je alle instrumenten in huis hebt om te kunnen meten (data & tools). Daarna start je de meetfrequenties (short interval controls), deze zet je in het begin zo frequent mogelijk neer. Door analyse van deze informatie, kan je de frequentie van de afwijkingen inschatten en daarop de frequenties bijstellen, daar waar noodzakelijk.”
Hij vervolgt: “Metingen die we vroeger dagelijks deden, kunnen nu wekelijks gecontroleerd worden. Het belangrijkste is om bij verstoringen een gedegen probleemanalyse, bijvoorbeeld via een fishbone diagram, uit te werken zodat je beter kan analyseren waardoor afwijkingen zijn ontstaan. Hierna is het zaak het systeem te updaten zodat er een continue verbetering ontstaat. Eerst deden we metingen om de status van bijvoorbeeld de baden te weten, nu meten we om te controleren of we binnen de specificaties zitten.”
MINDER ZORGEN
Om deze verbeteringen te kunnen waarborgen, is niet alleen veel meetapparatuur aangeschaft waaraan automatische vulsystemen zijn gekoppeld, maar zijn er ook nieuwe mensen bij gekomen die de noodzaak van de metingen onderschrijven alsmede adequaat op de cijfers kunnen reageren. Verder is er een laboratorium ingericht waar een ervaren laborant de scepter zwaait. Er mag geen twijfel zijn over de meetresultaten; bij twijfel moet er altijd opnieuw gemeten worden.
“Het gaat erom dat het systeem op orde is en dat de organisatie zich altijd blijft verbeteren. We kunnen met de huidige techniek via onze mobiel de belangrijkste parameters zien en daarmee het proces controleren. Bij afwijkingen in de waterzuivering krijgen we zelfs sms’jes of een belletje. Met de juiste informatie kun je de organisatie op tijd bijsturen. Je kunt dan als bedrijf in control zijn waardoor je je minder zorgen hoeft te maken over ongewenste ontwikkelingen. De controle is nodig om aan de hoge klanteisen te voldoen, maar ook om dit als managementteam te blijven handhaven.”
A-LEVERANCIER
“Veel van onze klanten hebben een ISO-certificering; wij liften eigenlijk door middel van hun audits hierop mee. Hierop hebben we ook ons interne kwaliteitssysteem ingericht. We hebben zo door de jaren heen veel nieuwe klanten gekregen met wie we gezamenlijk het concept van continu verbeteren van de processen hebben verwezenlijkt. Ondertussen zijn we voor bepaalde klanten hun A-leverancier geworden; vorig jaar heb ik bij enkele van hen een afkeurpercentage gescoord van minder dan 0,1%. En dat met een leverbetrouwbaarheid van boven de 97,5% en een gemiddelde doorlooptijd van minder dan drie dagen. Dit was voorheen niet mogelijk.”
Nederlandse Anodising behandelt vooral machineonderdelen en plaatwerk voor klanten uit verschillende industrieën zoals de medische, automobiel-, voedsel- en defensie-industrie. Het bedrijf heeft een speciale afdeling waar kritisch machineonderdelen behandeld worden waarbij de maatvoering van groot belang is. “In ons ERP-systeem worden producten en procesmethodes vastgelegd, zodat we door duidelijke registratie van de meetresultaten een een gelijke waarde in onze processen kunnen bewaken en ook eerder geconstateerde problemen kunnen voorkomen. Zo’n aanpak is de enige manier om beter te worden. Standaard kwaliteitssystemen zullen niet zo diepgaand erop ingaan; ons interne systeem biedt voor ons een duidelijker handvat.”
STUURMECHANISME
De directeur geeft aan dat hij vanuit zijn consultancy-ervaring geleerd heeft dat je bij het sturen van een bedrijf een “stuur” moet hebben, net zoals bij een auto. “Bij veel bedrijven worden er veel cijfers en data vergaard, maar daarmee kun je alleen achteraf terugkijken. Dat is geen stuurinformatie, want je kunt er immers niets meer aan veranderen. De bedoeling is dat een bedrijf vooruit kan kijken en met een stuur, gaspedaal of rem, de controle kan behouden.”
Kortom: er zijn heel veel veranderingen geweest die volgens een bepaalde verandermethodiek zijn doorgevoerd. Luyendijk legt die methodiek op hoofdlijnen uit: “Eerst breng je alle processen (process mapping) in kaart, daarop bouw je de managementsystemen (brown paper sessies) en dan worden de procesparameters (KPI’s) bepaald, alsmede de meetinstrumenten en waar die moeten worden ingezet. Een overlegstructuur is nodig om de cijfers te bespreken, om acties te bepalen en wie deze gaat uitvoeren. Daarmee word je een bedrijf dat constant verbetert en niet langer alleen maar brandjes blust. Alle medewerkers zorgen samen voor de verandering, niemand kan het alleen. Het is een inspanning van het gehele team!”